Искусство Планирования Последовательности
Планирование последовательности, как любая деловая хватка, является и искусством и наукой. То есть есть много доказанных стратегий, которые могут и должны сопровождаться так, чтобы успешный переход мог произойти.
Слишком часто организации обращаются к вызову последовательности через зеркало заднего обзора. Они ждут кого-то, чтобы уйти или еще худший, быть удаленными. Тогда и только тогда они развлекают мысли, кто или что должно случиться затем?
Одна из причин, которые небольшая предусмотрительность дана последовательности, очевидна в факте, что это редко обнаруживается в корпоративных бизнес-планах. Компании весьма прилежны в прогнозе 3, 5 и даже 10 лет, но большинстве того, что они планируют, больше имеет отношение к финансам, P&L, развитию продукта и небольшому или никакому акценту на том, кто или как будущие лидеры будут руководить корпоративным судном.
Это не секретные старшие руководители, особенно плохо знакомые с положением, видеть себя как пуленепробиваемые. В их умах разговор о последовательности походит на разговор о потенциальном отказе - они будут там навсегда - таким образом у них будет небольшой аппетит к отрицательностям как это предпочтение скорее сконцентрироваться на положительных вещах как то, как они сделают компанию успешной - возможно навсегда?
Профессиональные консультанты как Pat Micallef, VP международной консалтинговой фирмы Группа Меты, берут сильное положение, когда он говорит, успех любой корпоративной последовательности, утвержден на основании бизнес-плана компании, и, это само собой разумеется, он говорит, перемена в руководстве является неотъемлемой частью будущих корпоративных стратегий и должна быть встроена. Успех которого, однако, [планирование последовательности] стержни явно на том, есть ли у архитекторов плана ясное понимание трех важных критериев:
b), Что это возьмет, чтобы Вырастить компанию? и,
c), Что это возьмет, чтобы Изменить компанию?
Это здесь, мы начинаем, так см. более ясно, что планирование последовательности - неотъемлемая часть намного большей хитрости, более сложной, возможно, чем замеченный на первый взгляд.
С этим в памяти, компаниями и отраслями промышленности во всем мире, обращаются к действительности, что десятилетие с этого времени, их весь деловой пейзаж будет полностью различен!
Randy Moore, VP Йоркской Области базировал господина Transmission, знает будущие взгляды, яркие для продуктов и услуг, которые он продает. Г. Moore знает также, в очень короткое время, у клиентов будет больший выбор - благодаря Интернету - чтобы приобрести подобные решения. Факт, что Randy видит это как большее количество возможности чем вызов, является признанием, что даже его рынок не является статическим - это - дань к его положительной и утвердительной перспективе.
Архитекторы компании [или должны быть] сосредоточены более старательно на уходе за будущими руководителями на стратегических потребностях, существенных, чтобы управлять бизнесом с пользой на их НОВОМ рынке в ближайшем будущем.
Давайте стоять перед этим; немного руководителей проходят сегодня без разумного понимания того, как работать компьютер, Интернет, Excel, PowerPoint и так далее. Только несколько коротких лет назад, это было весьма обычно для старшего эксEC, чтобы положиться полностью на помощников по технической поддержке - предоставление их [эксEC] компьютеры рабочего стола, поскольку устройства развлечения, показывая довольно ловят рыбу и управляя тостерами.
Что завтрашние корпоративные руководители должны будут знать? Они должны будут быть экспертами при вычислении? Степень MBA будет достаточно? Будет будущее компании диктовать лучшее понимание Корпоративного Закона - Международный или Внутренний - Проблемы Человеческих ресурсов, Стратегические или экспертиза Кризисного управления, Техно-механическое знание?? и т. д.
Чтобы ухаживать за следующим поколением корпоративного управления, планировщики должны быть абсолютно ясными на том, какие [всеобъемлющие] тактические требования навыка будут существенными для корпоративного лидерства и роста. Ясный и определенный бизнес-план в тандеме с будущим лидерством skill-set-deliverables является составными компонентами, необходимыми, чтобы гарантировать успех последовательности лидерства.
Ничье высказывание президентов будущего должно быть экспертами во всех областях или во всех дисциплинах. Однако, будет все более и более более важно, что у старшего эксEC есть всестороннее понимание для вызовов и дисциплины, для которых они в конечном счете ответственны и поэтому должны справиться.
Хотя для некоторых вызов, чтобы найти или сделать следующего великого корпоративного лидера может казаться укрощением, мы можем принять немного комфорта, что прежний Президент Рональд Reagan однажды сказал, Великие лидеры не измерены тем, какие большие вещи они делают а скорее тем, какие большие вещи они заставляют другие делать;
Практический результат:
Планирование Последовательности - стратегическое, осязательное и преднамеренное вовлечение ясного понимания того, как корпорации должны измениться в жестко регламентированном со стратегиями, разработанными, чтобы ухаживать за будущими лидерами, чтобы удовлетворить потребность. Успешные 'Transitionists' понимают, что Планирование Последовательности - и Искусство и Наука.
Пол Shearstone иначе 'Прагматический Persuasionist' является одним из передовых экспертов Северной Америки по Продажам и Убеждению. Международный Основной докладчик, Автор, Автор, Побуждение, Корпоративная Этика, / Время Специалист Управления Напряжением, Пол просвещает и бросает вызов зрителям, как он сообщает, мотивирует и развлекает.
Чтобы прокомментировать эту статью или заказать Прагматический Persuasionist для Вашего следующего успешного случая, мы приглашаем, чтобы связаться с Полом Shearstone непосредственно 416-728-5556 или 1-866-855-4590
