Почему 9 в 10 Фирмах Сорят деньгами на Ежедневных Расходах
Эксперты оценивают, что 90 процентов австралийских фирм сорят деньгами на ежедневных расходах, на целых 75 процентов в некоторых категориях стоимости!
Cмотревший эксплуатационные расходы Вашего бизнеса в последнее время? Вы могли бы быть удивлены сбережениями, которые могут быть получены с систематическим подходом к сокращению расходов.
Самый легкий способ снять прибыль состоит в том, чтобы сократить жир из затрат. Снижение затрат и увеличения прибыли могут составить почти такую же вещь если обработано правильно. Снижение затрат не обязательно означает хлестать, и сжечь бюджеты на '"давайте видеть, работает ли это"' прихоть, и при этом это не означает интенсивное исследование расходов развлечения в августе, прежде, чем вернуться на трехчасовые обеды в декабре.
Но что, если компания могла бы спасти 20 процентов в год на ее бумаге для печатающих устройств, тратят? Или 26 процентов в год на его затратах курьера? Или 76 процентов ежегодно на его счетах печати? Это не представило бы реальные сбережения - и увеличение на практическом результате? Правда - то, что существенная причина плохой деловой работы в австралийских компаниях - нехватка внимания, которое уделяют стоимости управления бизнесом.
Причины для этой нехватки внимания - многие, но здесь я собираюсь сосредоточиться на трех из них:
· процесс управления стоимостью и обзора может быть трудным справиться
· практичное решение обычно требуется
· инициативы сокращения стоимости не всегда положительно получаются коллегами и штатом.
Любой руководитель, который хочет предпринимать программу управления стоимости, тогда, вероятно собирается узнать себя на члене и бывший должный показать истинные навыки лидерства. И он или она оказывается перед необходимостью делать это в сегодняшнем деловом мире, когда покупатель часто находится в невыгодном положении.
Продавец, или поставщик, обладают жизненным знанием рынка, что покупатель, или компания, не имеют из-за нехватки ресурсов, время, экспертиза - или комбинация всех трех. Следовательно больше всего, если не все, организации сорят деньгами значительно на их деловых эксплуатационных расходах.
Эксперты оценивают, что 90 процентов австралийских фирм сорят деньгами на ежедневных расходах, на целых 75 процентов!
Как компания знает, является ли это один из 90 процентов? Если компания может ответить 'на да' на любой из следующих есть хороший шанс, это может уменьшить свои деловые эксплуатационные расходы и освободить прибыль:
ДА/НЕТ нет никакой централизованной покупательной системы. У каждого отдела, кажется, есть свои любимые поставщики и свои собственные покупательные процессы. ДА/НЕТ Мы всегда, кажется, покупаем в специальном, манере поскольку-потребностей, вместо того, чтобы извлечь выгоду из оптовых покупок. ДА/НЕТ Мы, кажется, придерживаемся того же самого поставщика и полагаем, что они дают нам соотношение цены и качества.
Главные области контроля за уровнем издержек
Так, как компания осуществляет план эффективного управления стоимости? Я предложил бы следующее:
1. Забота об эффективном управлении стоимости
Если сотрудники являются удовлетворенными о финансовой работе и контроле за уровнем издержек, есть немного шанса, что экономящий стоимость проект преуспеет. Руководители должны найти, что время интересуется рассмотрением расходов и сокращением затрат, и сотрудники вообще формируют свое поведение соответствовать тому из их лидерства.
2. Снижению затрат нельзя позволить стать 'ароматом month'Remain, мотивированного, чтобы контролировать затраты на регулярной основе. Если управление стоимости 'культура' не будет установлено, то служащие быстро позволят Вашему 'толчку' исчезать. Важно спровоцировать измеримые стратегии для сокращения стоимости.
3. Самонадеянность может быть убийцей
Компании, которые предполагают, что их затраты находятся под контролем, основанным на исторических тенденциях, или что их знание рынка водонепроницаемо, рискуют сорить деньгами через высокомерие. Вы знаете то, что Вы платите, но Вы знаете то, что Ваши конкуренты платят за те же самые продукты? Никогда не предположите, что Вы знаете рынок так же как Ваших поставщиков - и никогда не предполагаете, что они делают Вас возможное лучшее предложение. Сравните свою работу управления стоимости с другими в Вашей промышленности и области. Соберите данные из внешних агентств, консультантов или услуг эталонного тестирования, и быть осторожными, что Вы понимаете данные, поскольку это относится к Вашей ситуации. Данные бесполезны, если они не интерпретируются правильно.
4. Поймите то, что Вы покупаете
Определите свой продукт и требования обслуживания. Не покупайте премиальные услуги если не абсолютно необходимо. Коммерческие люди будут часто использовать тактику приманки-и-выключателя, чтобы углубить Вас к их более высоким пунктам края. Вы заканчиваете тем, что покупали ненужные отдельно оплачиваемые предметы или услуги добавления, такие как соглашения об обслуживании. Также часы для строящей отношения тактики. Вы действительно хотите заплатить более высокие цены на случайный обед или игру регби?
5. Говорите со своими поставщиками
Компании, которые покупают тот же самый продукт и тот же самый год количеств в, год, вероятно платят слишком очень. Поставщики оценят свои предложения согласно тому, что будет иметь рынок. Сделав Ваше исследование, сообщите поставщикам, что Вы рассматриваете свои затраты, которые должны быть уменьшены. Тогда подготовьтесь вести переговоры, и к магазину сравнения.
6. Пребывание, аварийное
Контроль Ваших стратегий управления стоимости жизненно важен. Вы должны наблюдать, что сотрудники не снижаются в старые привычки, обвинения поставщика правильные цены, и обслуживание соответствует согласованной спецификации.
Используя консультантов
У большинства австралийских компаний нет ресурсов штата, чтобы быть в состоянии регулярно рассмотреть расходы и уменьшить затраты, ни время, чтобы контролировать рынок или их поставщиков. Таким образом компания могла бы полагать, что использование консультанта управления стоимостью опытно управляло ситуацией. Вопрос, который руководители могли бы задать самостоятельно, однако, оправдают ли сбережения иногда существенные платы, которые могут быть взысканы.
Первая вещь, которая рассмотрит, - то, что консультант мог бы фактически быть в состоянии сделать для компании. Например, у консультанта есть продемонстрированный послужной список достижения сокращения стоимости и ресурсов, чтобы иметь дело с Вашей размерной компанией?
Тогда есть вопрос платы и как это будет заплачено. Меры могут колебаться от платы за обслуживание к плате непредвиденного обстоятельства (плата, которая основана на результатах). Консультант, который получает их плату полностью от поставщика, как может предполагаться, не независим.
Где плата непредвиденного обстоятельства взыскана, она вообще выражена как процент от сбережений, полученных в течение одного года. Обычное число составляет приблизительно 50 процентов, хотя более низкие проценты могут быть найдены.
Это могло бы звучать много, но смотреть на это с точки зрения консультанта. Они имеют весь риск в предложении платы непредвиденного обстоятельства, поскольку они предпринимают много работы ', искренней' прежде, чем называться на любую плату. Если никакие сбережения не найдены, то никакая оплата не получена. Например, они - шаги, которые консультант, возможно, должен предпринять, где изменение поставщика считают необходимым:
(a) категория компании тратят, проанализирован подробно, чтобы сформировать основание для того, чтобы выбрать соответствующего поставщика так, чтобы это поставщики полностью поняло потребности компании.
(b) Нежная документация подготовлен гарантировать, что есть полное понимание того, что требуется от поставщиков и что у них есть достаточная информация, чтобы быть в состоянии предложить самые благоприятные нормы.
(c) детальный обзор полученных тендеров предпринят, чтобы гарантировать лучшее решение.
(d) процесс выполнения, том, который типично занимает 6-8 недель, активно управляют.
(e), Как только новый поставщик находится в месте, счета проверены, чтобы гарантировать, что правильные нормы применяются, и 'начинающиеся' проблемы решены.
(f) Продолженные обзоры предприняты за период набора, в зависимости от верхней категории, гарантировать, что компания получает все, что это ожидает из новой договоренности.
(g) Наконец, компании помогают понять движения в нормах так, чтобы нормы могли быть пересмотрены с поставщиком в соответствии с общими движениями на рынке.
Фред Marfleet - председатель Аналитиков Сокращения Расхода. ЭРА - международное консультирование управления стоимостью, работающее в более чем 20 странах.
