Меню

Новые статьи

  • Начинание с Планированием Последовательности: Первая часть

    НАЧИНАНИЕ С ПЛАНИРОВАНИЕМ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ: ПЕРВАЯ ЧАСТЬ

    Обзор 4 300 владельцев малого бизнеса канадской Федерацией Независимого Бизнеса (CFIB) показал, что приблизительно 37 % сказали, что они планируют продать их фирмы на отставку нечленам семьи. Двадцать шесть процентов сказали, что они запланировали передать или продать их бизнес членам семьи, и у равного процента еще не было никаких деловых планов передачи.

    Эти числа являются существенными, потому что и в США и в Канаде, приблизительно половина всех рабочих нанята в маленьких и средних фирмах. Неадекватное планирование последовательности и банкротство могли подвергнуть опасности миллионы рабочих мест в обеих странах.

    Первые рождения поколения демографического взрыва будут поворачиваться 60 в 2006. Этот факт означает, что более маленькие и средние деловые владельцы будут удаляться за следующие десять лет чем в любой предшествующий период в американской и канадской истории. Все эти деловые отставки владельца усиливают проблемы нехватки планирования последовательности, который, включая хранение деловой жизнеспособной постотставки основателя (ей).

    Когда у деловых владельцев нет детей, которые примут бизнес на отставку их родителей, тогда они должны думать реалистично, в каком количестве они нуждаются от продажи их бизнеса и его фундаментальной ценности.

    Чтобы ослабить продажу новым владельцам, приблизительно одна треть маленьких и средних размерных фирм найдет, что они должны предложить покупателю некоторую форму продавца, финансирующего. Предыдущий владелец мог держать заклад на бизнесе или принять оплату полностью (с интересом) по конкретному количеству лет.

    Большинство владельцев маленьких и фирм среднего размера избегает говорить о планировании последовательности. Такие планы вынуждают владельцев противостоять своей собственной смертности и бизнесу, продолжающемуся без их входа. Все же, не может быть никакого аккуратного перехода новым владельцам без плана последовательности: бизнес, как фактически гарантируют, прекратит существовать, если сражение следует о том, кто управляет властью, активами, и собственностью фирмы. Когда сталкивается с вопросом того, хотят ли они увековечить бизнес, который они инвестировали целую жизнь усилия принести в успех, тогда деловые владельцы соглашаются, что они должны сделать необходимые шаги, чтобы запланировать последовательность.

    Чтобы помочь этим деловым владельцам начать с планированием последовательности, мы соединили контрольный список пунктов, которые получат вращение процесса. Первый шаг должен оценить текущую ситуацию. Какие текущие положения жизненно важны для компании и должны быть заполнены априорно в каком-нибудь переходе? Из тех положений, которые заполнены людьми, которые, как ожидали бы, удалятся за следующие пять лет?

    Второй шаг очевиден: идентифицируйте, кто в текущей организации мог исполнять эти жизненные роли и заменить уходящие в отставку должностные лица. Какие служащие показывают обещание и заслуживают рассмотрения для поощрения положениям с большей ответственностью. Чтобы поддержать мораль служащего, компании должны сначала смотреть в пределах найти преемников перед смотрением на внешних кандидатов.

    В-третьих, попытайтесь думать вне коробки и планировать развитие фирмы, поскольку это конкурирует на будущих рынках. Владелец не должен попытаться найти клона себя как его замена. Вместо этого владелец должен рассмотреть, с какими новыми трудностями фирма столкнется в будущем и какой опыт работы, образование, обучение, и другие наборы навыка (возможно различный от текущих владельцев и менеджеров) лучше всего позволили бы человеку управлять фирмой в будущем. Как компания будет расти, и у кого есть квалификации, чтобы вырастить компанию как предназначено?

    Это может быть необходимо, чтобы предпринять шаги сегодня, чтобы запланировать последовательность пять лет с этого времени. Например, компания, возможно, не использует последнюю интернет-технологию сегодня в ее коммуникациях; однако, владелец знает, что интернет-коммуникации будут все более и более важны для выживания компании пять лет с этого времени. Поэтому, владелец должен спросить, должны ли определенные расходы капитала быть понесены теперь, чтобы усилить полное положение компании пять лет с этого времени, встречается ли последовательность тогда или позже. Точно так же владелец должен спросить, есть ли другие решения, который должен быть сделан теперь позволить переходу новым владельцам выполнить более гладко в некоторой будущей дате.

    Никакой бизнес не остается статическим, но постоянно изменяется и приспосабливается к конкурентоспособной окружающей среде, перед которой это стоит. Что-нибудь недавно изменилось в компании, которая потребовала бы нового подхода к плану последовательности? Деловая стратегия фирмы развивается с временами, или действительно ли стратегия - то же самое, поскольку это всегда было? Когда компании становятся слишком уравновешенными и, кажется, продолжают в операции из инерции, это может быть время, чтобы ввести новое поколение лидеров вне фирмы с новыми идеями и лучшими подходами к маркетингу и росту. Текущая группа менеджеров в фирме может выступить хорошо для существующего состояния рынка, но может испытать недостаток в навыках, и опыт должен был обратиться к ожидаемым вызовам будущего особенно в области использования последней технологии.

    Д-р Michael A. S. Guth, доктор философии, J. D., консультант управления риском и практикующий поверенный, по закону базируемый в Ок-Ридже, Теннесси. Кроме того, д-р Guth - финансовый шест для отталкивания и прежний инвестиционный банкир, работая на Credit Suisse Первый Бостон и Deutsche Bank в Лондоне и Франкфурте. Он специализируется в развитии инвестиционных стратегий и стратегических планов относительно маленьких и компаний среднего размера, так же как слияний компаний и приобретений для больших корпоративных клиентов. В течение пяти лет он консультировался к электроэнергии и газовой промышленности в США, и даже управлял Серединой Office (финансовый контроль за риском) группы для двух торговых этажей.