Пропасть Изменения----Реструктурирующий-----Голиаф
Ричард L. Daft один из признанных академических экспертов по лидерству страны поднимает вопрос, Какие люди могут возглавить организацию через главное изменение? Оборотное реструктурирование готовится как главное изменение и требует трансформационного лидерства. Ненормальные пункты, что этот тип лидера характеризован способностью вызвать изменение через новшество и творческий потенциал. Этот тип лидера мотивирует людей к не, только следуют за их лидерством, но и верить в видение корпоративного преобразования, потребности в оживлении, чтобы нанять для нового видения и помочь институциализировать новый организационный процесс Ненормальные пункты к четырем принципам в обсуждениях о продвижении организации через главное изменение. Эти четыре принципа - фонд Оборотного процесса реструктурирования.
1. Создайте неотразимое видение
2. Создайте новую организацию
3. Мобилизуйте обязательство, Полномочие
4. Институциализируйте изменение культуры
Предостережение------Остерегается Падения
Опровержение---Беспорядок существует, чувства того, чтобы быть разбитым, действуя как ничто не различен, проверение общие реакции служащего в этой фазе. Коммуникация и обмен информацией важны по отношению к преодолению этого типа реакции служащего
Сопротивление---Жалоба, обвинение других, распространение слухов, расстройства, гнева и неустойчивой работы является общими реакциями служащего. Снова, коммуникация, понимая и навыки слушания важны во время этой фазы перехода.
Принятие---Возобновленная энергия начинает становиться очевидным, оптимизм появляется, и сомнение начинает рассеивать. Волнение и взятие риска становятся очевидными. Это - то, когда о видении нужно вновь заявить и разделено с каждым служащим, не торопящимся для полного объяснения и отвечающим на все вопросы.
Обязательство---Контролируемая энергия выпущено. Служащие становятся действием, ориентируемым к новым целям. Собственность видения - теперь широкая компания. Награды и укрепление являются существенными во время этой стадии.
Отрезок времени или глубина ширина dip изображение этого явления не может быть точно предсказано из-за сложностей, которые определяют это. Помощь факторов отрезку времени перед усилиями по изменению начинает показывать, что на усовершенствование могут воздействовать следующие факторы:
? Величина структурных изменений
? Успех коммуникации всем служащим
? Внешние факторы окружающей среды
? Критическая масса компании непосредственно
? Компетентность группы среднего звена руководства и их опыта со структурным и культурным изменением
? Компетентность исполнительного штата и их навыков людей
? Эффективность лидерства на всех уровнях
? Серьезность финансового кризиса или уровень финансового успеха
? Выбор времени
Процесс Изменения
Организационный Поведенческий Процесс (OBP)
Это является основным к созданию изменения, и это становится важной частью нового транспортного средства для успеха. OBP может быть описан как колеса нового транспортного средства. Этот процесс продолжит организацию к новым высотам, новым выполнениям. У организационного поведения есть свои корни в организационной теории и динамике группы. Люди - самый важный компонент к каждой организации и поведению организаций. Люди и как их рассматривают, отразят организационные особенности, способ, которым это действует и взаимодействует со своими собственными людьми.
Организационные поведения становятся обобщениями. Они обнаружены от наблюдений за каждодневными привычками работы, и у них нет никакого независимого существования кроме процессов работы, в которых они появляются. Они являются трудными идентифицировать, но они чрезвычайно важны. Они затрагивают форму, вещество и характер процессов работы непосредственно. Они фактически затрагивают способ, которым выполнен процесс работы. Они отличаются от культуры, потому что они представляют больше чем справедливые ценности и верования. Они фактически вовлечены в последовательности, производящие работу. Процесс принятия решения - главная особенность поведенческого процесса. Процесс принятия решения - очень изученный процесс, начинающийся с исследований Честера Барнард и Герберт Simon, который утверждал, что организационное принятие решения было распределенной деятельностью, простираясь в течение долгого времени и вовлекая многих людей. Другими словами, принятие решения не личная ответственность единственного менеджера, но разделенной, рассеянной деятельности, которую они только должны организовать и привести. Это - все еще удивление и часто непринятая теория менеджеров сегодня.
Восемь Дорожных Блоков к Процессу Изменения
1. Нехватка смысла безотлагательности
2. Нехватка покупки - в, коалиция поддержки
3. Неясное видение
4. Отказ сообщить видение
5. Отказ обеспечить ресурсы и удалить препятствия
6. Не систематически, планируя и создавая краткосрочные победы
7. Объявление победы слишком скоро
8. Отказ к якорному изменению в культуре, поскольку это происходит
Смысл Безотлагательности
Успех в чем-нибудь требует смысла безотлагательности, обязательства к выполнению кое-чего. Если у служащих нет этого смысла безотлагательности, самодовольство может стать проблемой. Чтобы встретить трудные вызовы, выделиться в чем-нибудь, создать конкурентоспособное преимущество, абсолютно существенно, что служащие выпускают свою контролируемую энергию к достижению целей компании. Контролируемая энергия состоит в том, что дополнительный, который Вы не можете попросить, чтобы служащий дал, но автоматически даны теми служащими, у которых есть смысл безотлагательности. Конечно, никакой служащий не выпустит ту контролируемую энергию для лидера, который не заработал их доверие и их уважение. Лидер не будет уважаться служащим, пока он не проявит уважение для служащего. Лидеру не будет доверять служащий, пока он не покажет доверие служащему.
Формирование Сильной Руководящей Коалиции:
Успех не индивидуальное выполнение. Введение изменения требует, покупают акции и соглашение. Группа сторонников, успевающих учеников и игроков команды должна быть собрана к не, только поддерживают процесс изменения, но и вести процесс. Группа должна функционировать как единица, показывая одностороннюю поддержку процесса изменения. Экспертиза рынка и конкурентоспособной действительности - часть вызова так же как идентификации и обсуждения потенциального кризиса, критических ограничений и главных возможностей.
Создание Видения:
Успех при введении изменения начинается с создания неотразимого видения, которое обеспечивает дорожную карту для изменения. Эта дорожная карта ясно отвечает на вопрос Что находится в этом для me. WIIFM. Видение поддержано развитием стратегии и действием, планирующим достигнуть видения.
Сообщение Видения:
Успех требует лидерства, и лидерство без коммуникации походит на оружие без пули. Это выглядит внушительным, но это ничего не может сделать. Определенная стратегия коммуникации должна быть обрисована в общих чертах и действоваться, чтобы гарантировать, что все служащие знают о том, что видение и как это, как ожидают, будет достигнуто, включая определение индивидуальных ролей и вкладов. Это о, покупают акции.
Уполномочивание Других к закону на Видении:
Когда критические ограничения или контрольно-пропускные пункты идентифицированы, они должны быть удалены или преодолевают быстро. Это означает ассигновать ресурсы соответственно. Должны быть устранены системы или структура, которая может подорвать изменение. Полномочие вовлекает доверие и людей разрешения, чтобы использовать их инициативу и творческий потенциал.
Планирование и Создание Краткосрочных Побед:
Вехи должны быть настроены, чтобы отметить продвижение и позволить празднование победы вдоль пути изменения. Успех порождает волнение пород успеха и волнения. Создайте тот успех и волнение, устанавливая временные цели, которые могут быть достигнуты и праздноваться. Признайте и вознаградите служащих соответственно, которые являются частью выполнений.
Объявление Победы слишком Скоро:
Временный успех и краткосрочные победы важны, но не пронзают Вашу собственную Помощь Kool. Будьте реалистическими и держи Ваши долгосрочные цели в поле зрения. Объедините те краткосрочные усовершенствования, чтобы вызвать продолжающееся изменение. Использование увеличило вероятность, чтобы изменить системы, структуры, политику, которая не соответствует видению. Наем, продвигая, развивая служащих, которые могут осуществить видение, является существенным к длительному успеху во время главного усилия по изменению. Повторно поддержите процесс с новыми проектами, темами, и измените агентов.
Институциализация Новых Подходов:
Успех должен быть поставлен на якорь, как он происходит и затем построенный, ясно формулируя связи между новыми поведениями и корпоративным успехом. Усильте этот успех, чтобы гарантировать развитие лидерства и последовательность.
Не сделайте ошибку, эффективное руководство о создании изменения. Это верно при каждом обстоятельстве, оказывается ли компания перед реструктурированием или контактом с вызовом ускоренного роста. Изменение - момент определения, который опознает истинных лидеров от imposters. Стать фактическим руководителем, понимая изменение, создавая изменение и наиболее важно управляя изменением - первая предпосылка.
Стог получил MBA от Keller Graduate School в Чикаго, Иллинойсе и Степени бакалавра по Управлению Операциями от Университета Капитала, Колумб Огайо. Стог недавно закончил его диссертацию на Стратегическом Лидерстве и принял его доктора философии, Он - также изданный книжный автор с четырьмя названиями на его кредит: Набор инструментов для Улучшенной Деловой Работы в Оптовом Распределении, NWFA NAFCD Roadmap, Одинокий Свинцовый волком Волк - Развитие Sales и роман беллетристики о подростках назвал Разрушенная Невиновность
